Para ver el futuro de la competencia, observa Netflix



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He estado siguiendo Netflix desde 2005, cuando visité por primera vez su sede en Silicon Valley. Allí entrevisté a Reed Hastings, su fundador y CEO. No creo haber aprendido más sobre estrategia, tecnología y cultura de ninguna otra compañía que haya estudiado. Es difícil afirmar que todo lo que sé sobre negocios lo aprendí viendo Netflix. Pero no hay duda de que muchos líderes pueden ver atisbos del futuro de la competencia y la innovación al observar cómo la empresa hace negocios.

A pesar de las noticias de esta semana de que la compañía había agregado menos suscriptores nuevos de lo esperado, si hubiera un show de los Premios de la Academia para el rendimiento empresarial, Netflix aún barrería las categorías de este año. El equivalente corporativo de “Titanic” o “El señor de los anillos”. ¿Creación? La compañía, que apenas tiene 20 años, tiene un valor bursátil de casi u$ 165 mil millones, más que Disney. ¿Influencia cultural? Netflix recientemente recibió 112 nominaciones al Emmy. Mayor que cualquier red o servicio de streaming. Inclusive, derribando a HBO, que había recibido la mayor cantidad de nominaciones durante 17 años. ¿Credit Managament? Su reputación es muy fuerte. Tanto que una simple presentación en PowerPoint sobre su cultura y sus políticas de recursos humanos ha sido vista más de 18 millones de veces.

Aquí hay tres lecciones del auge de Netflix que se aplican a todas las empresas:

El big data es poderoso, pero big data sumado a grandes ideas son transformadores.

Netflix es un gigante de la tecnología cuyos análisis, algoritmos e innovaciones de transmisión digital han cambiado la forma en que los clientes miran películas y programas de televisión.

Pero esta tecnología siempre ha estado al servicio de un punto de vista único. Construir una plataforma que configure lo que ven los clientes, no solo cómo miran. La compañía tiene una gran cantidad de datos sobre los hábitos de visualización de sus 125 millones de suscriptores. Ellos incluyen las películas y los programas de TV les cayeron bien o les desagradó. También cuánto tiempo vieron un episodio individual o en cuánto se deboraron una nueva serie. Este potente sistema de datos crea un rico sistema social que influye y presenta las películas que los miembros ven. Se basa en parte, en qué shows del pasado les gusto; en cuáles, otros abonados ven y les gusta.

Así es como Reed Hastings lo explicó en 2005, cuando la compañía tenía solo 3,5 millones de suscriptores. “Es posible malinterpretar totalmente Netflix”, me dijo. “El problema real que estamos tratando de resolver es, ¿cómo se transforma la selección para que los consumidores puedan encontrar un flujo constante de [entretenimiento] que aman? Brindamos a todos una plataforma para ampliar sus gustos “. Este punto de vista ha impulsado a Netflix desde el principio, y subraya el poder de las ideas originales en el éxito empresarial. El punto central: la tecnología es más importante cuando está al servicio de una estrategia convincente.

Si tu objetivo es disrumpir una industria, debes estar dispuesto a ser disruptivo contigo.

Netflix podría ser la definición del diccionario de un disruptor de Silicon Valley. Un nuevo participante que reformó la lógica de toda una industria. Sin embargo, lo verdaderamente notable de la trayectoria de la compañía en las últimas dos décadas es cuán dramáticamente se disrumpió a sí misma en el servicio de su misión. Netflix comenzó, por supuesto, con una innovación bastante simple. Aplastó a Blockbuster enviando DVD por correo y aboliendo los cargos por pagos atrasados. Luego hizo la transición de enviar contenido por correo a transmitir películas y programas de televisión digitalmente. Hoy, Netflix es más notable como creador de contenido; gastará unos asombrosos u$ 12 mil millones este año solo en programación.

Una vez más, Netflix está ingresando a una industria al desafiar sus convenciones. Como destacó un artículo de portada reciente en la revista New York. El enfoque de la compañía hacia la programación “ha trastornado tantas normas del negocio de la televisión”. Desde eliminar episodios piloto hasta inventar “la idea de ver hasta el cansancio”. Inclusive reemplazar “demografía con lo que llama “clusters de gustos”: un enfoque de programación de nicho impulsado por la tecnología. En cada paso, los dramáticos movimientos estratégicos de Netflix invitaron al escepticismo externo y requirieron un profundo replanteamiento interno de lo que había funcionado antes. La lección clave: tanto para las empresas como para los líderes, no puedes dejar que lo que sabes, todo tu éxito anterior, limite lo que puedas imaginar en el futuro.

La estrategia es cultura, la cultura es estrategia

La mayoría del análisis del aumento y la reinvención de Netflix enfatizan su estrategia y tecnología. Como lo he hecho hasta ahora. Pero lo que me llamó la atención de Reed Hastings desde la primera vez que lo conocí es que él y sus colegas piensan con igual rigor sobre las personas y la cultura que sobre la transmisión digital y el contenido. Cuando se trata de a quién contrata y qué le promete, cómo toma decisiones y comparte información, incluso lo que hace en las vacaciones, Netflix ha inventado (y reinventado) una gama de prácticas que están diseñadas explícitamente para conectar lo que la empresa pretende lograr en el mercado con cómo organiza el lugar de trabajo.

El año pasado, la compañía actualizó su manifiesto sobre la cultura de Netflix, una declaración detallada de sus principios, políticas y prácticas con respecto al factor humano en los negocios. Lo inusual del manifiesto es cuán nítido es el lenguaje; no hay ningún indicio de repetición de recursos humanos. “Muchas compañías tienen declaraciones de valor”, comienza, “pero a menudo estos valores escritos son vagos e ignorados. Los valores reales de una empresa se muestran por a quién se recompensa o se deja ir”.

Entonces, ¿qué tipo de personas reciben recompensas en Netflix? “Di lo que piensas, cuando es en el mejor interés de Netflix, incluso si es incómodo”, dice el manifiesto. “Debes estar dispuesto a ser crítico con el status quo” y “Tomas decisiones difíciles sin agonizar”. Además, “Debes ser capaz de ser vulnerable, en busca de la verdad”. El punto esencial: las grandes compañías entienden que tienen que trabajar tan distintivamente como esperan competir.

Conclusión. Se trata de una fuerte referencia

Siempre es peligroso tratar de aprender demasiado del rendimiento de una sola organización. Incluso las empresas más exitosas experimentarán contratiempos y desilusiones. (No fue hace tanto tiempo, después de todo, que GE fue considerado un modelo de gestión de clase mundial). Sin embargo, a medida que más y más de nosotros recurrimos a Netflix para el entretenimiento, la compañía se tiene que ver como una fuente de ideas sobre el futuro de los negocios y el trabajo.

Fuente: Bill Taylor. Es el cofundador de Fast Company y el autor, más recientemente, de Simply Brilliant: Cómo las grandes organizaciones hacen cosas ordinarias de maneras extraordinarias. Obtenga más información en williamctaylor.com.

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